隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，市場競爭亦日趨激烈，廣電網(wǎng)絡(luò)公司的利潤空間也越來越小。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目、工程建設(shè)項目、干線維護(hù)等項目的建設(shè)都需花費公 司大量的資金。公司能否在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于公司能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的項目產(chǎn)品，而公司能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)利益，關(guān)鍵在于有 無有效的成本控制手段。公司間的競爭實質(zhì)上就是成本競爭，項目管理作為成本責(zé)任管理中心的一環(huán)，是公司能否取得效益的根本環(huán)節(jié)。因此，對項目成本的管理控 制便是公司降低成本的關(guān)鍵節(jié)點。只有及時、準(zhǔn)確、有效地做好工程項目成本控制，才能實現(xiàn)項目盈利最大化和成本最小化的目標(biāo)，從而使公司獲得可持續(xù)發(fā)展的源 動力。
二、加強(qiáng)項目管理成本控制的具體措施
?。ㄒ唬┮腼L(fēng)險管理理念，建立全員成本控制體系項目
目前，許多廣電網(wǎng)絡(luò)公司在工程項目管理上都是采用項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核制，從而項目的盈虧一定程度上取決于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，結(jié)果往往出現(xiàn) 包盈不包虧的情況。這也容易導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對項目成本控制不夠重視，或根本就不知道該從哪一方面進(jìn)行控制。而項目經(jīng)理是公司法人在工程項目上的委托代理 人，對工程項目成本控制負(fù)有全面的責(zé)任，因此，必須建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系。同時，項目部的員工由于項目成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系， 也會表現(xiàn)出對成本管理漠不關(guān)心，于是成本控制就會流于形式。因此，要從根本上去除這種運(yùn)營機(jī)制的弊端就必須引入風(fēng)險經(jīng)營的理念，增強(qiáng)項目盈虧與項目經(jīng)理以 及個人利益結(jié)合的緊密程度，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。
（二）做好成本預(yù)算工作，推行目標(biāo)責(zé)任成本控制
建立工程項目成本預(yù)算評估制度，科學(xué)合理地確定各項目標(biāo)成本指標(biāo)，是廣電網(wǎng)絡(luò)公司成本控制的又一重要特征。工程項目一開工，就必須由公司建設(shè)管理委員 會、項目經(jīng)理、工程建設(shè)部以及財務(wù)部負(fù)責(zé)人等組織有關(guān)職能部門和相關(guān)建設(shè)人員，對項目建設(shè)成本進(jìn)行客觀、公正的評估。通過對報價成本與預(yù)算成本的對比分 析，預(yù)測出項目經(jīng)營期的經(jīng)營效益，從而合理地確定項目的目標(biāo)責(zé)任成本。同時，根據(jù)項目預(yù)測的各項評價指標(biāo)，將目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行分解，建立從總工程師—項目 經(jīng)理—各建設(shè)職能部門（工程部、質(zhì)檢部等）—施工處—班組、個人的目標(biāo)責(zé)任體系，按獎罰對等的原則，實行重獎重罰，真正將目標(biāo)責(zé)任管理落到實處。
?。ㄈ﹪?yán)格工程施工招標(biāo)控制，降低成本
為確保工程質(zhì)量及降低采購成本，所有建設(shè)項目工程施工一律實行招標(biāo)方式。首先公司應(yīng)成立招標(biāo)委員會，做到內(nèi)部人員分工職責(zé)清晰，確保招標(biāo)過程的公平、公 正、公開，提高招標(biāo)的透明度；其次招標(biāo)委員會應(yīng)篩選施工公司，并編制工程施工招標(biāo)書及相關(guān)說明文件。由審計部負(fù)責(zé)編制工程造價預(yù)算，招標(biāo)委員會核心人員確 定工程造價標(biāo)底，即可向施工單位發(fā)出投標(biāo)邀請書；同時公司招標(biāo)委員會要組織施工公司按規(guī)定時間投標(biāo)，做到投標(biāo)書必須按投標(biāo)時間和標(biāo)書要求進(jìn)行一次性報價， 不得涂改，并做好密封工作。大項施工工程應(yīng)要求施工單位繳納履約保證金；最后招標(biāo)委員會按設(shè)備招標(biāo)的相關(guān)程序及要求對施工工程項目進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、 簽訂中標(biāo)合同等工作。簽訂的合同在工程管理部、財務(wù)部、審計部備案，并在招標(biāo)工作完成后，將招標(biāo)資料正式移交工程管理部。
?。ㄋ模┞鋵嵑贤杀矩?zé)任制，建立合同成本控制體制
項目在施工過程中要簽訂各種各樣的合同，不但合同的涉及面很廣，合同簽約方的身份也很復(fù)雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本。因此，合同成本的控制管理尤為重要。（1）建立、完善新型的合同成本控制體系，健全項目部各職能部門和各類員工之間相互監(jiān)督、相互制約的成本管理機(jī)制；（2）實行“以收定支”的績效考核原則；（3） 建立合同臺賬統(tǒng)計、檢查和報告制度，為項目經(jīng)理部做出管理決策、費用索賠、決算等提供依據(jù)。同時，合同成本管理對項目部人員素質(zhì)要求很高，要求熟悉建筑法 規(guī)，尤其是經(jīng)濟(jì)合同方面的知識，掌握成本收支內(nèi)容和市場價格信息以及建筑施工索賠建設(shè)等，才能充分發(fā)揮合同成本控制所帶來的潛力。
?。ㄎ澹┙⑼晟频牟少徶贫?、加強(qiáng)材料成本的控制
在建設(shè)工程中材料成本一般占到整個工程成本的60%-70%， 材料采購是公司物資管理的重要環(huán)節(jié)。搞好材料成本控制對降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益有重要作用。一般做法是要按量、價分離的原則，為此需要做好兩個方面的 工作。其一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度；其次是改進(jìn)施工建設(shè)，推廣使用降低料耗的各種新建設(shè)、新工藝、新材 料；再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。其二是對材料價格的控制：首先對市場 行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本；再就是要考慮資金的時間 價值，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少資金占用。對于消耗量大的材料，必須采取招標(biāo)競價采購的方式，根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況， 擇優(yōu)選擇資信較好的材料供應(yīng)商，簽訂合同，長期合作。
?。┘訌?qiáng)質(zhì)量成本、安全成本的控制
質(zhì)量成本是建設(shè)工程項目為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。要想實現(xiàn)最低質(zhì)量成本就必須嚴(yán)格按照施工組 織設(shè)計進(jìn)行施工，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。各級質(zhì)量自檢人員要定點、定崗、定責(zé)，把加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個施工過程中，采取各種防范措 施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，盡量避免窩工、返工帶來的損失。同時，廣電網(wǎng)絡(luò)公司必須采取一定的安全施工措施并配備專業(yè)的項目安全管理 人員，提高工程項目的安全率，避免增加額外的不必要的工程成本，從而從總體上達(dá)到控制項目成本的目的。
?。ㄆ撸┘訌?qiáng)項目支出會計核算
從財務(wù)方面加強(qiáng)對成本的控制是廣電網(wǎng)絡(luò)司項目成本控制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一般來說，項目經(jīng)理和各層管理人員對財務(wù)知識了解甚少，這就需要財務(wù)人員通過對各 種成本數(shù)據(jù)的搜集、整理、分析等得出相應(yīng)的成本控制績效的財務(wù)指標(biāo)，以成本報表的形式定期地報送項目經(jīng)理及各層管理人員，必要時還需做出相關(guān)的文字說明。 這樣可使管理層通過對各類指標(biāo)的對比發(fā)現(xiàn)當(dāng)期成本增加的原因，以便進(jìn)一步制定下期成本控制的有效數(shù)據(jù)。同時，項目的財務(wù)部門也應(yīng)對項目各項支出進(jìn)行嚴(yán)格的 審核，確保把各類成本費用降至最低。
?。ò耍┘訌?qiáng)建設(shè)項目資金管理控制
建設(shè)項目審批后，工程管理部將立項報告及建設(shè)項目資金預(yù)算報送財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)部備案。項目前期開發(fā)費合同或協(xié)議及各項工程建設(shè)合同均應(yīng)在財務(wù)部、審計部 備案，作為支付款項的根本依據(jù)。同時工程管理部每月應(yīng)編制資金預(yù)算、工程付款進(jìn)度表、建設(shè)項目月度計劃表報送財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部、審計部及其他相關(guān)部門備 案。而財務(wù)部應(yīng)重點對每筆工程款的支付嚴(yán)格把關(guān)，在支付工程款時要求現(xiàn)場工程管理人員首先提供符合工程進(jìn)度及質(zhì)量的報告，由工程管理部經(jīng)理審核，項目負(fù)責(zé) 人審批后報主管工程副總審核，最后根據(jù)審計部審核工作量及預(yù)算結(jié)果，由審計副總及財務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)報總經(jīng)理審批后方能支付款項。
總之，在廣電網(wǎng)絡(luò)公司推行工程項目應(yīng)立足于項目的全生命周期成本最小化。在決策階段通過對項目進(jìn)行財務(wù)評價，充分考慮資金的時間價值；在設(shè)計階段重視工 程項目的價值分析，應(yīng)用價值工程進(jìn)行結(jié)構(gòu)型式、設(shè)備選型和選材的分析；在招投標(biāo)、施工、運(yùn)行等各階段都以項目成本最低為目標(biāo)。只有將項目成本管理控制抓緊 抓好，才能不斷提高公司的核心競爭力，保持公司的可持續(xù)發(fā)展。
（來源：項目管理者聯(lián)盟作者：郭新文）